Restauration et hôtellerie : les KPI financiers pour piloter votre établissement

Une salle pleine le samedi soir et un compte bancaire garni ne disent rien de la rentabilité de l’année. La restauration et l’hôtellerie sont des métiers où l’argent entre chaque jour et sort par vagues : salaires, fournisseurs, TVA, loyer. Résultat, beaucoup de dirigeants pilotent au solde bancaire et découvrent le vrai chiffre des mois plus tard, à la remise du bilan.

Pourquoi le solde bancaire vous trompe dans ce secteur

Les clients paient immédiatement, les coûts tombent plus tard. Les encaissements par carte d’aujourd’hui arrivent demain sur le compte, mais les fournisseurs sont réglés à 30 jours, la TVA le mois suivant, les charges sociales au milieu du mois. Pendant la saison, le solde grimpe pendant que les dettes s’accumulent en silence derrière lui. Un hôtel saisonnier qui encaisse 300 000 € en juillet et août en doit encore une bonne part en octobre, au fisc, aux fournisseurs et à la paie.

Le solde bancaire d’août appartient déjà à la TVA, aux fournisseurs et aux salaires de novembre. Le seul chiffre honnête est la trésorerie nette de ce qui est déjà dû.

Les trois ratios qui pilotent un restaurant

Un restaurant n’a pas besoin d’une douzaine d’indicateurs. Trois ratios, lus chaque mois, disent presque tout de l’affaire.

• Coût matières (food cost) : achats de matières consommées divisés par le chiffre d’affaires hors taxes. La plupart des restaurants se situent entre 28 % et 35 %. Sur 1 M€ de chiffre d’affaires, chaque point de coût matières vaut 10 000 € de résultat, ce qui rend les fiches techniques et les inventaires mensuels très rentables.
• Ratio de masse salariale : salaires chargés divisés par le chiffre d’affaires. Selon le format, la zone tenable va d’environ 30 % à 40 %. Ce ratio se pilote à la semaine, en ajustant les heures planifiées au chiffre attendu, pas en fin de mois quand tout est joué.
• Prime cost : la somme des deux. Passé 65 % à 70 %, il ne reste presque rien pour le loyer, l’énergie et le résultat. C’est le premier chiffre qu’un repreneur ou une banque regardera.

Hôtellerie : un indicateur nommé RevPAR

Le RevPAR (revenu par chambre disponible) combine les deux chiffres dont chaque hôtelier parle tous les jours : le taux d’occupation et le prix moyen par chambre. Un établissement de 40 chambres à 70 % d’occupation et 120 € de prix moyen affiche un RevPAR de 84 €. L’indicateur est utile parce qu’il rend visibles les deux erreurs : la maison pleine à prix bradés comme la maison à moitié vide à prix trop élevés. Un hôtel à 90 % d’occupation et 80 € (RevPAR de 72 €) gagne moins par chambre qu’un hôtel à 70 % et 120 €, avec en prime plus d’usure et plus de personnel.

La saisonnalité se pilote sur douze mois

Un établissement du littoral réalise 60 % de son chiffre d’affaires entre juin et septembre, alors que le loyer, les emprunts et les salaires fixes courent douze mois. J’ai vu des dirigeants fêter un mois d’août record, puis appeler leur banque en février. La vraie question : combien la saison doit laisser en caisse pour porter les mois creux ? Avec 40 000 € de charges fixes par mois et six mois faibles, l’été doit dégager environ 240 000 € de plus qu’il ne coûte avant qu’un seul euro de bénéfice n’existe.

• Tenir une courbe de trésorerie sur douze mois, qui montre le point bas de l’hiver avant qu’il n’arrive.
• Mettre la TVA et les charges sociales de côté sur un compte séparé au fil de l’eau, pour que le solde bancaire cesse de mentir.
• Comparer chaque mois au même mois de l’an dernier, jamais au mois précédent ; dans une activité saisonnière, le mois précédent ne veut rien dire.
• Décider les investissements seulement une fois connu le point bas de trésorerie de l’hiver.

Un exemple chiffré

Chez nos clients, le cas typique ressemble à ceci. Un restaurant à 1,2 M€ de chiffre d’affaires. Coût matières 34 %, masse salariale 42 %, prime cost 76 %. Après 90 000 € de loyer et le reste des charges, l’EBITDA ressort à 24 000 €, soit 2 % du chiffre. Le solde bancaire, lui, affichait souvent plus de 80 000 €, parce que les clients paient comptant ; le dirigeant se croyait donc tranquille. Deux leviers changent tout : ramener le coût matières à 30 % grâce aux fiches techniques, à un inventaire mensuel et au suivi des pertes rapporte 48 000 € ; caler les plannings sur les réservations ramène la masse salariale à 39 %, soit 36 000 € de plus. L’EBITDA passe de 24 000 € à environ 108 000 €. Sans un couvert supplémentaire.

Un rythme mensuel qui fonctionne

• Chaque semaine, quatre chiffres : le chiffre d’affaires, le coût matières estimé, les heures travaillées rapportées au chiffre, et les réservations des deux semaines à venir.
• Le 10 du mois au plus tard, une page : les trois ratios, la trésorerie nette des échéances à venir (TVA, fournisseurs, charges sociales) et la comparaison avec le même mois de l’an dernier.
• Chaque trimestre, la courbe de trésorerie sur douze mois, mise à jour avec la saison réelle.
• Une fois par an, avant la saison, la revue des prix de vente : la carte se décide avec les ratios sous les yeux, pas au ressenti.

Une fois en place, ce rythme demande deux heures par mois ; il transforme des ratios que tout le secteur connaît en décisions prises à temps. C’est exactement le pilotage mensuel qu’un directeur financier à temps partagé apporte aux PME et startups de la restauration et de l’hôtellerie : construire la page, fixer les seuils, et la lire avec vous chaque mois. Un entretien de diagnostic suffit souvent à identifier lequel des trois ratios mérite votre attention en premier.

Questions fréquentes

À lire aussi